<< La notizia del lancio di GPT Store da parte di OpenAI riporta alla ribalta della cronaca la questione della platform economy. Con un percorso strategico che classicamente -dovremmo oramai saperlo- muove da ‘product’ a ‘platform’ (dai modelli linguistici ai modelli di business, diremmo in questo caso con un facile gioco di parole), la sfida competitiva delle imprese che sviluppano soluzioni di intelligenza artificiale (estrattiva, discriminativa, predittiva, generativa e agentiva) entra intenzionalmente in una nuova fase. OpenAI disvela, così, il suo divenire ‘platfirm’ (un’azienda-piattaforma) – per usare un neologismo che ho introdotto nel 2015 – e, con questo, anche l’intenzione di avviare nuove forme e dinamiche di creazione del valore. Di, fatto, nell’era degli ecosistemi di servizio e dei marketplace a piattaforma, la cocreazione di valore diviene filosoficamente un dispositivo catallattico (di transazioni), simpoietico (di coevoluzioni), prolettico (di anticipazioni) attraverso cui attori economici eterogenei -antropici e negantropici- automaticamente e contestualmente scambiano servizi e integrano risorse di varia natura (operanti e operande, tangibili e intangibili, proprietarie e non proprietarie, automate ed eteromate, orizzontali e verticali). Un assemblaggio-ecosistema-stack di umani e non-umani che si popola di token e prompt, di creator e user, di developer e library, di builder e agent, di tag e rag e che cerca di istanziare un vantaggio competitivo centrato su reti, scale e flussi. Di fatto, questi emergenti modelli di business (e di leadership di mercato) cercano di valorizzare proprio gli ‘effetti di rete’ (network effects), gli ‘effetti di scala’ (scale effects) e gli ‘effetti di flusso’ (flow effects). Effetti che scardinano radicalmente le liminalità classiche dell’impresa tra architetture dell’evento, data flow e flow interaction, ontologie della scala e che richiedono nuovi sguardi interpretativi (es. 3E map: exchanges, edges, ecologies, Accoto 2024). Quali sono, dunque, gli obiettivi di questo sconfinamento? Leadership, interoperabilità, produttività, monetizzabilità, certamente. Ma anche il valore prodotto da ecosystem learning, business experimentation e strategic integration necessari a fronteggiare incertezza e turbolenza dei mercati competitivi. Più astrattamente, allora, possiamo dire che le piattaforme non competono sic et simpliciter nella produzione di nuovi prodotti e merci rivali o nell’erogazione di nuove esperienze e servizi mirati. Piuttosto e più radicalmente, in qualità di novelli demiurghi, competono nella costruzione inflattiva di nuovi mondi. La loro è una competizione all’inesistente più che una competizione all’esistente. Fondamentalmente, è una strategia competitiva più per horror vacui del futuro che per horror pleni del presente >> (Accoto 2024)
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